Kostenrechnung: Mehr als ein notwendiges Übel

18.07.2002

Es gibt zwei Möglichkeiten, den Gewinn eines Unternehmens zu steigern: Die Erhöhung des Umsatzes und/oder die Senkung der Kosten.

Da im Unternehmen Arztpraxis Umsatzsteigerungen aufgrund des Honorarsystems nur begrenzt möglich sind, ist ein erfolgreiches Kostenmanagement hier natürlich um so wichtiger. Deshalb ist erstaunlich, dass es immer noch zahlreiche niedergelassene Ärzte gibt, die sich nicht um das betriebswirtschaftliche Zahlenwerk ihrer Praxis kümmern.

Häufig werden Auswertungen des Steuerberaters ungelesen abgeheftet. Erst wenn der Gewinn der Augenarztpraxis Jahr für Jahr sinkt und die Praxis droht, in die roten Zahlen zu rutschen, denken viele über eine betriebswirtschaftliche Beratung nach. Zunächst sollte eine detaillierte Kostenstrukturanalyse durchgeführt werden und dann ein Kostenmanagementsystem entwickelt werden. Es sollte den Arzt in die Lage versetzen, seine Kosten jederzeit im Blick zu haben, Fehlentwicklungen schnell zu erkennen und dadurch rechtzeitig gegensteuern zu können.

Wichtige Grundlage eines solchen Kostenmanagementsystems ist eine zeitnahe und übersichtliche Buchführung. Für eine sinnvolle Verbuchung der Einnahmen und Ausgaben sowie für die nötige Transparenz sorgt hier ein Kontenrahmen, der speziell auf die Gegebenheiten in einer Arztpraxis zugeschnitten ist. Die Daten der Buchführung sollten dann zeitnah für die Kostenrechnung zur Verfügung stehen.

Ziel der Kostenrechnung ist es, die entstandenen Kosten verursachergerecht aufzuteilen, um so Aufschluss darüber zu erhalten, welche Patienten, Behandlungsleistungen beziehungsweise Praxisbereiche welche Kosten verursachen und wie wirtschaftlich sie angesichts der erzielten Erträge sind.

Vor diesem Hintergrund können dann auch Investitionsentscheidungen - beispielsweise über den Kauf eines Ultraschallgerätes - sehr viel fundierter getroffen werden. Denn wenn die anfallenden variablen Kosten (zum Beispiel Arbeitszeit der Helferinnen, Arbeitszeit des Arztes, Kosten für Dokumentationsmaterial, Stromkosten) und die anfallenden Fixkosten (zum Beispiel anteilige Raumkosten, Wartungskosten, Finanzierungskosten, Abschreibungen) bekannt sind, lässt sich schnell ermitteln, nach wie vielen Untersuchungen mit dem Gerät Gewinne erwirtschaftet werden.

Wenn Einnahmen und Ausgaben transparent sind, fallen nicht nur offensichtlich überdimensionierte Ausgaben beziehungsweise Verschwendungen (wie zum Beispiel Einkauf zu überhöhten Preisen, Ausschuss) schneller auf, sondern auch verdeckte oder unbewusste Verschwendungen, die durch ineffektive Arbeitsprozesse, mangelnde Information und/oder unzureichende Kompetenzverteilungen entstehen. Beispiele hierfür sind Arbeiten, die zu langsam oder doppelt erledigt werden, oder auch Arbeiten, um die sich der Arzt selbst kümmert, obwohl er sie eigentlich seinen Mitarbeiterinnen überlassen könnte.

Wichtig ist, dass alle Maßnahmen, die Kosten verursachen – unabhängig davon, ob sie einmalig oder laufend anfallen - regelmäßig auf den Prüfstand kommen. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten:
- Warum fallen diese Kosten an?
- Warum gerade jetzt?
- Warum in dieser Höhe?
- Geht es auch anders?

Niedrige Gewinne sind nicht immer nur auf das Honorarsystem zurückzuführen. Ärzte, die ihre Praxis kostenbewusst führen, können bei gleich hohen Umsätzen einen deutlich höheren Gewinn erwirtschaften als Kollegen, die ihre Betriebsausgaben nicht kontinuierlich überwachen und konsequent gegensteuern, sobald sich „Ausreißer" nach oben andeuten.

Niedrige Betriebskosten sind nicht automatisch mit einem geringen Qualitätsstandard verbunden. Natürlich ist bei jeder Sparmaßnahme zu überprüfen, ob dadurch nicht andere Kosten entstehen (so kann die personelle Besetzung beispielsweise nur bis zu einem gewissen Grad reduziert werden, ohne dass sich die Fehlerquote erhöht oder Patienten abwandern). Doch in den meisten Praxen schlummern zahlreiche „Kostenfresser", deren Beseitigung weder die Qualität der ärztlichen Leistungen noch das Service-Niveau der Praxis beeinträchtigen.